Пришедшее из английского языка слово «менеджер» означает «управляющий». Специалистов по управлению персоналом у нас традиционно называют «HR-менеджерами». Но чем управляют наши «эйчары»? Что входит в их зону ответственности и в их обязанности? Эти вопросы исследовала компания «Hi-Tech Group».
Компания «Hi-Tech Group» провела исследование «Чем управляет HR-менеджер?», в котором были рассмотрены обязанности и зоны ответственности российских сотрудников отделов персонала. Мы предлагаем Вашему вниманию два варианта отчета о данном исследовании. Первый, краткий, содержит заключительную часть исследования, его выводы. Вы можете прочесть его на данной странице. Если же Вас интересует исследование полностью (с цифрами, процентами, описанием выборки и методологии), то с полным вариантом можно ознакомиться здесь.
Итак: Чем же управляет HR-менеджер? Проанализировав полученные результаты и сделав определенные выводы можно «нарисовать» портрет среднего HR-менеджера. Но, учитывая, что для каждой отрасли средний HR свой, и, в основном, они различны, для начала следует выявить среднего HR-менеджера основных областей. В нашем исследовании наиболее ярко выделяются три типа: HR в сфере IT, HR в финансах и HR в торговле и производстве.
HR в IT-сфере Среднестатистический HR-менеджер в сфере информационных технологий подчиняется генеральному директору. Что касается функций, которые выполняет HR-менеджер, то во главе всего стоит рекрутинг. Второе место занимает адаптация персонала. Обучению и развитию, а также вопросам мотивации заслуженно принадлежит третье место. В зоны ответственности среднего HR-менеджера входит соблюдение трудового законодательства, выполнение планов найма персонала и ответственность за текучесть персонала.
В своем бюджете HR имеет статьи на обучение и корпоративные мероприятия. Чуть реже в его ведении находятся расходы на привлечение и подбор персонала, расходы на компенсации и льготы. Записи в трудовой книжке уполномочен делать почти каждый HR, но подписывать приказы по кадровому составу – далеко не всегда. При приеме нового сотрудника на работу практически всегда HR в информационных технологиях имеет совещательный голос, то же касается увольнения, переводов, изменения уровня заработной платы и наложения каких-либо взысканий (поощрений) на сотрудников. При направлении сотрудника на обучение ситуация раздваивается:
либо он вообще не имеет голоса, либо имеет совещательный голос. При выборе подрядчиков так же чаще всего HR имеет совещательный голос, но иногда — решающий, либо так называемое право «вето». Завершающий пункт описание HR-менеджеров в IT – это корпоративные стандарты. Должностные инструкции, положение о защите персональных данных, положение о подборе персонала, положение об адаптации, обучении и развитии, правила кадрового делопроизводства обычно действуют во всех подразделениях компаний.
Все остальное либо не используется, либо не предусмотрено в компаниях. Торгово-производственная сфера Обычный средний HR-менеджер торговой / производственной компании подчиняется генеральному директору компании. В функциях, выполняемых HR-менеджером, первое место принадлежит рекрутингу. Кадровое делопроизводство (второе место) обычно занимает в среднем четверть рабочего времени HR-а. В среднем одна десятая рабочего времени HR-менеджера уходит на организацию корпоративных мероприятий.
На все остальное тратится от сотой части рабочего времени HR-менеджера. За соблюдение требований трудового законодательства и выполнение планов найма несут ответственность все HR-менеджеры исследуемых нами компаний. За текучесть персонала в организации отвечают чуть больше половины HR-ов. Как и в IT-сфере, охрана труда и техника безопасности не входят в зону ответственности HR-менеджера торговой / производственной сферы.
Статьи бюджета на привлечение и подбор персонала, а также на корпоративные мероприятия всегда находятся в ведении HR-менеджеров исследуемых нами компаний, чего нельзя сказать о заработной плате персонала компаний, компенсациях и льготах. Статья бюджета на обучение персонала находится в ведении у большей части менеджеров. Приказы по кадровому составу имеет право подписывать лишь пятая часть HR-менеджеров, а вот делать записи в трудовой книжке – почти все. При приеме нового сотрудника на работу все HR-менеджеры торговой сферы имеют совещательный голос, иногда встречается дополнительное право «вето».
При переводах сотрудников и изменениях уровня заработной платы HR-менеджеры, в основном, имеют совещательный голос, в остальном — либо не имеют голоса, либо имеют решающий голос. При увольнении сотрудников в три пятых HR-менеджеров имеют совещательный голос, и две пятых не имеют голоса. При направлении сотрудника на обучение практически все менеджеры имеют совещательный голос, а некоторые — решающий. При наложении взыскания или поощрения на сотрудников компании четыре пятых HR-менеджеров имеют совещательный голос, а оставшиеся — не имеют голоса. При выборе подрядчиков чуть больше половины менеджеров имеют решающий голос. Что касается корпоративных стандартов, то во всех исследуемых торговых компаниях правила внутреннего трудового распорядка действуют во всех подразделениях компаний.
Должностные инструкции и положения о подразделениях действуют почти во всех подразделениях, так же как и положение о защите персональных данных. Положения о подборе персонала и об адаптации в чуть больше половины компаний действуют везде, в остальных случаях они либо не используются, либо их нет. Положение об обучении персонала используется лишь в одной пятой части компаний, и то в некоторых подразделениях, в остальных же случаях его либо нет, либо не используется. Положение об аттестации используется чаще всего, и лишь в пятой части компаний его нет. Вопросами организационной структуры вообще никто не интересуется, кадровой политикой интересуются единицы, однако правила кадрового делопроизводства чаще используются, чем не используются. Финансы Средний HR-менеджер финансовой сферы подчиняется директору компании.
По функциям у HR-менеджеров этой сферы, как и всех остальных, на первом месте стоит рекрутинг, на втором — кадровое делопроизводство. Обучение и развитие персонала занимает в среднем пятую часть рабочего времени. Оценка персонала, вопросы мотивации и структуры не отнимают рабочего времени у HR-менеджеров финансовой сферы. В зоны ответственности HR-а входит соблюдение трудового законодательства и выполнение планов найма. Что касается текучести кадров, то здесь ситуация раздваивается – одна половина HR-менеджеров отвечают за это, а другая половина — нет. Статьи бюджета на обучение и на привлечение и подбор персонала находятся в ведении всех HR-менеджеров финансовой сферы, а вот все остальное – далеко не всегда.
Полномочия подписания приказов по кадровому составу, а также записей в трудовой книжке делятся почти поровну. При приеме на работу нового сотрудника, направлении сотрудника на обучение, а также при выборе подрядчиков все имеют право совещательного голоса. При увольнении, переводе, изменении заработной платы и наложении взысканий либо поощрений на сотрудника – голоса не имеют. Правила ведения кадрового делопроизводства есть везде, так же, как и положение об адаптации персонала. Среднестатистический HR-менеджер На основании всей вышеперечисленной информации можно сделать выводы, каков же на самом деле среднестатистический HR-менеджер. Для всех без исключения менеджеров первое и основное место в функционале занимает рекрутинг.
Стоит отметить, что кадровое делопроизводство, а также обучение и развитие персонала тоже занимают далеко не последние места в жизни HR-менеджеров. Чего нельзя сказать о мотивации, компенсациях и управлении структурой – в функции HR менеджера обычно это не входит. Что же касается зон ответственности, то здесь ситуация складывается следующим образом: независимо от сферы, за соблюдение требований трудового законодательства отвечают все, как, собственно говоря, и за выполнение плана найма. А вот с текучестью персонала дело обстоит немного иначе — большая часть HR-менеджеров, конечно же, все-таки несет ответственность, но не все и, наверное, не всегда. Охрана труда и техника безопасности не входит в функции HR.
Статьи бюджета на обучение, корпоративные мероприятия и иногда на привлечение и подбор персонала находятся в ведении HR-менеджеров. Записи в трудовой книжке уполномочен делать почти каждый HR, а вот подписывать приказы по доверенности – нет. Чаще всего при приеме на работу, а также при увольнении, переводе и т.д., HR имеет право совещательного голоса, и очень редко – голос решающий. Загадки HR-менеджмента В ходе исследования были выведены некоторые загадочные противоречия. Например, у части компаний службе персонала выделяется бюджет на обучение и развитие персонала, но при этом они не имеют права голоса при направлении сотрудника на обучение. У другой части есть бюджет на компенсации и льготы, но при этом в функции HR-а это не входит.
У ряда компаний кадровая политика действует только в некоторых подразделениях. В некоторых компаниях HR-ы много времени тратят на организацию корпоративных мероприятий и ведение и анализ организационной структуры, но при этом оценке персонала, аттестации и управлению льготами и компенсации не уделяют внимания вообще. Глобальные выводы: чем же управляет HR? Итак? по результатам исследования можно сделать некоторые общие выводы, которые могут характеризовать HR – службы в современных коммерческих компаниях России. Основной вывод, к сожалению, следующий: HR – менеджеры в подавляющем большинстве случаев и с формальной точки зрения не управляют ничем, т.к. не имеют прав ни на подписи, ни на решения.
В большинстве случаев они выступают в качестве «рекомендателей», «советчиков», «консультантов», не имея при этом возможности влиять на процесс или решение. Часто HR-менеджер выступает как ответственный исполнитель в процессе контроля, например, соблюдения TK или бюджета. Четко прослеживается следующая тенденция: в подавляющем большинстве случаев не совпадают полномочия и ответственность за реализацию того или иного процесса. Например, HR-менеджер несет ответственность за уровень текучести кадров, но в мероприятиях, направленных на снижение текучести он может выступать только в качестве рекомендателя.
В основном задачи HR-менеджера остались прежние – это подбор персонала и делопроизводство. Чаще, чем ранее HR управляет процессами обучения персонала, или HR-у поручена организация корпоративных мероприятий. Современный рынок труда и стоимость персонала, как ресурса компании, вносит свои коррективы в работу HR-служб. Поэтому самый широкий функционал встречается в персоналозависимых компаниях, т.е. в компаниях, где персонал – ключевой ресурс предприятия (например, IT-сфера). Документация, которую разрабатывают HR-службы, часто имеет невысокое качество и глубину проработки, часто носит юридически безупречный, но совершенно формальный характер. До европейских корпоративных стандартов нам еще очень далеко, как по качеству, так и по наполнению: на «западе» гораздо чаще регламентируют процессы и результаты, у нас – функции.
До сих пор среди HR-менеджеров самым популярным корпоративным стандартом остается должностная инструкция. Можно предположить, что за неимением прав и полномочий в процессах управления персоналом HR-менеджер берется за разработку должностных инструкций, хотя в современных условиях такой подход имеет все более узкое применение и приносит все менее реальную практическую пользу. Глобальный вывод по проведенному исследованию можно сформулировать следующим образом: управление человеческими ресурсами было и остается задачей линейных руководителей, большинство HR–служб не контролируют зоны ответственности, которые могут быть на них возложены.
Но есть и позитивные моменты. Аналогичное исследование проводилось нашей компанией в начале 2004 г. и с тех пор заметна явная динамика: почти все HR-менеджеры понимают, что такое процессы управления персоналом, могут сформулировать круг своих задач и явно определить круг полномочий. Мы можем с уверенность заявить, что в ближайшем будущем регламентация и активное участие в процессах управления персоналом станут одной из значимых задач компаний.
И, мы надеемся, что эта задача будет выполняться сотрудниками именно HR-служб. «Миссии» HR – служб В завершении приводим цитаты из самых интересных миссий HR-служб компаний, которые озвучивали HR-респонденты. «Оперативно находить замену уволенным» «Повышение эффективности управления, приведение вопросов управления сотрудниками к измеримым величинам» «Обеспечение потребностей производства качественными людскими ресурсами» «У нас работают лучшие» Самая распространенная миссия среди HR-служб: подбор и обучение персонала, а также кадровое делопроизводство.
Эффективное управление персоналом: каждый должен заниматься своим делом Распределение заданий, в наибольшей степени соответствующее способностям сотрудников, — ключ к победе в гонке за лидерство на рынке. Управляющие компаний самого разного профиля сталкиваются с одной и той же проблемой: управляя большой компанией, в которой может быть десять вице-президентов или менеджеров, они должны быть очень внимательны в том, какие указания они дают. Даже самые незначительные поправки на конкретных людей, могут повлечь за собой большие изменения. Очевидно, что ошибка в указаниях будет распространяться вниз по должностной лестнице.
А это может привести к значимому влиянию на весь бизнес компании. Правило человеческого капитала На протяжении десятилетий менеджеры искали способы наиболее эффективного распределения обязанностей. Сегодня производительность труда значительно выросла благодаря развитию технологий и внедрению сложных программ по управлению персоналом. Тем не менее, эти преимущества практически аннулируются увеличивающимися расходами, связанными с подбором сотрудников и управлением персоналом. В США, например, сектор сферы услуг вырос с почти 50% (с 1950-х) до 70%. Наибольшие затраты американских компаний уходят на оплату труда: в 2000 г. они составляли 40% стоимости ВВП (внутреннего валового продукта).
С 30-х годов число людей, работающих с информацией, выросло до двух третей. Вместе с этим выросла и стоимость управления бизнесом. Возможно, стоимость отдельных услуг и упала, но это падение с избытком компенсировалось увеличением запросов на услуги. Согласно официальной статистике в 2002 г. по всему миру было послано более 31 миллиард электронных писем. Согласно прогнозам, это число может удвоиться к 2006 г. Электронная почта очень сильно увеличила нагрузку на компании. Чтобы решить эту проблему необходимо внедрять сложные программы для управления коммуникацией между персоналом. Готовность к перегрузкам Несмотря на растущую стоимость человеческого капитала, компании понапрасну тратят свои деньги, пренебрегая должной организацией. Исследования показали, что в Европе руководители компаний в среднем участвуют в 559 деловых встречах в год, что равняется двенадцати встречам в неделю.
При этом не учитывается деловая переписка по электронной почте или с помощью программ типа ICQ. Примечательно, что около 73% встреч проводятся управляющими лично. По их собственным словам, только в 32% встреч было действительно необходимо их личное присутствие. Во многих случаях, предпочтение стоило отдавать переговорам по электронной почте, сэкономив время на дороге. Таким образом, эффективность бизнеса можно увеличить, просто отделив важные встречи, которые требуют личного присутствия руководителя, от тех, в которых могут участвовать заместители, или которые можно провести дистанционно. К сожалению, большинство компаний пренебрегают попытками провести рациональный отсев второстепенных и ненужных встреч. Вместо этого они ломают голову над тем, кого лучше послать в качестве представителя компании. Чаше всего на встречи всегда посылают элиту компании.
Поступая таким образом, управляющие лишают своих лучших работников возможности работать с полной отдачей. Систематический подход к распределению людей по встречам становится золотым правилом управления персоналом. Очень немногие компании знают, как распределить силы своих сотрудников так, чтобы не было недостатка ни в какой области. Ситуация, безусловно, изменится к лучшему. Новое поколение технологических разработок сделало возможным решение сложных организационных проблем. Видео-конференции и другие средства дистанционной коммуникации покрывают недостаток в рабочей силе.
Каждый человек должен заниматься своим делом Учитывая, что рабочая сила в области знаний постоянно дорожает, как компании могут получать соответствующую прибыль? Новейшие средства для управления человеческим капиталом дают лишь возможность покрыть недостаток кадров, а также более-менее равномерно распределить обязанности. Чтобы выжать из новых технологий максимальную пользу, управляющие должны вернуться к старому доброму орудию — аналитике. Иначе, есть очень большая вероятность того, что внедрение новой технологии займет очень продолжительное время и польза от ее применения проявится только через много-много лет.
Когда Toshiba Computer Systems внедрила программу видео-конференций от компании WebEx, она избежала этой проблемы, проведя очень четкую черту между способностями персонала и делегированными им полномочиями. Генеральный управляющий, Oscar Koenders, говорит: «Мы предоставили нашим сотрудникам месячный тренинг, чтобы убедиться в том, что все они находятся на одним уровне профессиональной подготовки. В Toshiba мы подкрепили этот шаг внутренней программой осведомленности и, разработав четкие инструкции, касающиеся того, на какие встречи можно посылать замену и какие вопросы можно решать с помощью системы от WebEx. Например, мы решили использовать видео-конференции для обсуждения нашего маркетингового бюджета, а также развития веб-сайта компании. Такое решение сэкономило очень много времени, которое было бы потрачено на поездку, необходимую для присутствия на личной встрече».
Используя систему видео-конференций, Toshiba уже в первый год сэкономила 866 рабочих часов, т.е. 115 полных рабочих дней. Также компания сэкономила 75% бюджета выделенного на поездки, и получила двадцати пяти процентный прирост в производительности сотрудников. Выделив важные группы работников, Toshiba смогла эффективно распределить их профессиональные навыки, заняв своих сотрудников в наиболее подходящих для них проектах. Обращение к технологическим решениям Низкая стоимость телекоммуникаций и доступность ПК, «наладонников», а также служб видео-конференции, кардинально изменили пути общения компаний с клиентами.
Эта электронная инфраструктура уже в достаточной степени устоялась, поэтому компании могут эффективно распределять свои рабочие силы и средства: с помощью специального программного обеспечения возможно эффективно интегрировать процессы поиска сотрудников, обучения, а также контролировать работу с кадрами. Совсем недавно сделать это так просто было невозможно. Технологии также могут раскрыть полный потенциал многих сотрудников, не только тех, кто стремительно движется по карьерной лестнице. Средства внутренней коммуникации позволяют компаниям работать намного эффективнее благодаря тому, что сотрудники используют свое время более рационально и работают с большей производительностью благодаря усовершенствованным методам тренингов. Компании преуспевают благодаря полноценному использованию способностей наиболее выдающихся сотрудников.
