Найти достойного кандидата на замещение открытой позиции в компании - это только половина дела. Дальше необходимо обеспечить все условия комфортной и качественной работы не только для новых работников, но и простимулировать к эффективному труду уже работающих специалистов. Ведь мотивация и управление персоналом является основной обязанностью каждого менеджера по персоналу. Проблема мотивации персонала, как и управление персоналом, всегда была самым важным и трудным аспектом в работе менеджера по персоналу. Как правильно подобрать составные программы, чем мотивировать каждого сотрудника, как определить степень заинтересованности работников в том или ином аспекте.

Нематериальная мотивация? С помощью бартера!

Наверное, одним из наиболее «больных» вопросов любого эйчара является вопрос мотивации персонала. Для кого-то лучшим стимулом работать и показывать результаты является денежное вознаграждение, кому-то нет ничего милее, чем похвала начальника и фотография на доске почета, а кто-то не видит смысла в эффективной работе без ежемесячных корпоративов. 
Но что делать, если бюджет на мотивацию слишком невысок либо его вообще нет? На помощь придут… бартеры. Причем в любых вариантах и практически с любыми компаниями. Поверьте, любой продукт или услугу, которую можно выбить по бартеру, можно преподнести так, что работники будут рады больше, чем премии.

Что можно брать по бартеру?

генеральную уборку квартиры от клининговой компании
(поверьте, сотрудник, получивший такую награду будет очень обрадован. Особенно если это женщина)
сертификат на обучение
(к примеру можно договориться с учебным центром на курсы английского языка в Киеве или другом городе, или на курс повышения квалификации работника. И сотруднику приятно и компании плюс)
сертификат на покупку в магазине
(лучше всего, если это будет магазин бытовой техники или электроники)
абонементы в фитнес-зал
(обычно по бартеру можно выбить не более 3-х абонементов, на большее маркетологи фитнес-центров не идут)
именной ежедневник ручку, чашку, папку, портмоне, зажигалку и т.д.
(всегда приятно, когда есть вещь, на которой написано твое имя. Особенно если больше ни у кого такого нет)
И много других радостей жизни, которые или украсят бренную жизнь сотрудника, или облегчат ее.

Как выбить бартер

Наверное каждому сотруднику хотя бы раз в жизни предлагали что-либо по бартеру. Это экономит деньги не только предлагающей стороне, но и принимающей. Главное – вовремя разглядеть, что можно взять по бартеру и как правильно это использовать.

Например, в компании, которая занимается рекламой, все сотрудники отдела продаж по очереди прошли тренинги, закончили курсы английского и даже успели съездить в Карпаты на отдых. Все это – бартер, который для компании ничего не стоил.

Естественно, далеко не все компании могут меняться бартером на мотивационные вещи. Сложно представить, что может отдать строительная компания по бартеру учебному центру. Хотя… при желании и тут можно что-либо придумать.

В общем, бартер – вещь сильная. Единственно возможная преграда – нежелание бухгалтерии возиться с оформлением бартеров. Юридически это возможно, но уже слишком много хлопот проводить взаимозачеты. Здесь уже все зависит от настроения вашего бухгалтера и вашей личной настойчивости.

А еще можно пообещать бухгалтеру, что он первый получит мотивационный подарок – к примеру тренинг по аудиту от компании, взамен на который вы отдадите рекламное место на своем сайте.

Мотивация развлечением

Кимберли Уиллард (Kimberley Willard) называет себя директором по развлечениям (cruise director), сравнивая свою работу с организацией досуга пассажиров на морском лайнере. Вместе с тремя коллегами она постоянно изобретает самые необычные развлечения для 275 сотрудников массачусетского подразделения компании Cognex Corp, занимающейся разработкой приборов машинного зрения для роботов.

«Мы стараемся сделать так, чтобы людям было весело на рабочем месте, – рассказывает 37-летняя Кимберли. – Некоторые инженеры проводят в четырех стенах по 12–15 часов в сутки. Они заслуживают особого отношения к себе. Еще одна причина заключается в том, что мы не хотим, чтобы наших сотрудников переманивали конкуренты».

Усилия Кимберли приносят свои плоды. В то время как в Cognex текучесть кадров составляет 2,8%, в других компаниях в той же сфере деятельности она, по оценкам экспертов Aon Consulting, достигает 11,5%.

Конечно, одними праздниками и вечеринками талантливых сотрудников удержать нельзя, но эксперты уверены, что такие мероприятия позволяют персоналу почувствовать признательность со стороны компании. «Одних льгот недостаточно, как недостаточно и просто хорошей зарплаты. Людям важно, чтобы их ценили», – утверждает Эрин Браунфилд (Erin Brownfield), сотрудница нью-йоркского центра Families and Work Institute.

Эту мысль продолжает президент тренинговой компании Loyalty Factor Дайанн Даркин (Dianne Durkin): «Сотрудники должны видеть перед собой цели, достижению которых способствует их работа. И самое главное здесь – вовремя говорить слова благодарности. Деньги же занимают в рейтинге факторов, влияющих на выбор места работы, пятую или шестую позицию».

По наблюдениям Джен Йоргенсен (Jen Jorgensen), представителя американского Общества по управлению персоналом (SHRM), очень многие находятся в поиске необычных способов мотивации персонала. «Война за таланты идет повсеместно, но в некоторых сферах конкуренция особенно высока. Перед небольшими компаниями стоят иные задачи, чем перед крупными корпорациями. Первые подходят к решению этой задачи более креативно», – отмечает она.

Планируя торжественные мероприятия, праздники и поездки и поддерживая внутренние коммуникации в интранете, «культурная команда» Cognex старается сделать любые события яркими и запоминающимися. Так, в прошлом году ежегодный отчет компании вышел в характерном желто-черном оформлении, напоминающем всем известные книги из серии «Для чайников» (For Dummies). Заголовок отчета был соответствующий: «Машинное зрение не для «чайников».

«Исполнительный директор доверяет нам создание легкого для чтения годового отчета, – рассказывает Робин Пратт (Robin Pratt), один из коллег Кимберли Уиллард. – Обычно мы выбираем для него специальную тему и организуем праздник с соответствующими элементами. В 2004 году мы устроили лотерею, где разыгрывались настоящие книги из серии For Dummies.

За год до этого аналитиков Cognex доставили на праздник в желтом школьном автобусе. Помещение было украшено школьными досками, географическими картами и учебными стендами, а угощение сотрудники получили в упаковках для школьных завтраков. Годовой отчет был издан в виде книжки-раскраски. Команда Уиллард располагает собственным бюджетом. Размер его держится в секрете, но известно, что на самый масштабный праздник в прошлом году – Хэллоуин – было потрачено около $30 тыс. Обладатели лучших костюмов получили в подарок видеокамеры, телевизоры и цифровые плееры.

Однако, по словам самих сотрудников, в Cognex их удерживают не только веселые праздники и дополнительные льготы. «У этой компании есть серьезный бизнес-план, достаточно средств и перспектив для дальнейшего развития, нет долгов, и в ней приветствуется творческий подход, – делится шестидесятипятилетний Дон Дейли (Don Deily), имеющий опыт работы в IBM и нескольких малых бизнесах. – При подборе новых сотрудников здесь учитывают не только их профессиональные навыки, но и то, насколько хорошо они смогут вписаться в сложившуюся в организации культуру. Для всех работников Cognex очевиден тот факт, что их старания действительно приносят пользу компании, а путешествия и праздники служат тому лишь дополнительным доказательством».

Тридцатичетырехлетний Скотт Несбит Scott Nesbit) приехал из Новой Зеландии и работает в Cognex финансовым аналитиком. В прошлом году он отпраздновал 10-летний юбилей своей работы к компании и получил по этому поводу специальную премию Perseverance Award). Благодаря ей он прекрасно отдохнул в Майами. Изначально ему предложили неделю, но он попросил продлить отпуск до 10 дней с условием, что самостоятельно выплатит разницу в цене. «У нас в компании всегда что-то происходит, – рассказывает Несбит. – Недавно нас возили на матч Red Sox (бейсбольная команда из Бостона), причем сотрудникам разрешалось взять с собой членов семьи. Мне здесь все нравится. Я общаюсь с приятными людьми и всегда прихожу на работу с удовольствием».

Несбит пришел работать в Cognex в 1994 году, сразу после получения диплома Northeastern University. Он прекрасный специалист, и им регулярно интересуются представители хедхантинговых агентств. «Они изводят меня уговорами, но лишь напрасно тратят свое и мое время. Им нужно начинать с вопроса о том, нравится ли мне моя сегодняшняя работа. Ведь ответ прост – в этой компании я абсолютно счастлив».

Заложники соцпакета

Часто число реальных пользователей той или иной опции корпоративного соцпакета в 6-7 раз меньше, чем тех, кто ее заказывал. Возможно ли работодателю сэкономить на этих опциях, но так, чтобы не слишком разочаровать персонал и при этом не проиграть в мотивации персонала?

Часто число реальных пользователей той или иной опции корпоративного соцпакета в 6-7 раз меньше, чем тех, кто ее заказывал. Возможно ли работодателю сэкономить на этих опциях, но так, чтобы не слишком разочаровать персонал?

Добровольное медицинское страхование (ДМС), страхование жизни и от несчастного случая, обеды, занятия спортом, пенсионное страхование (позволяет сотруднику в старости иметь дополнительную пенсию), ссуды, офисные детские сады, мобильная связь, транспорт, учеба, санаторный отдых, железнодорожные и авиабилеты – все это компании готовы предоставлять работникам, целиком или частично оплачивая затраты.

Банальным повышением зарплаты сотрудника и не привлечешь, и не удержишь. Да и не каждый работодатель готов участвовать в соревновании на самое быстрорастущее жалование. Медстраховка, дотация на обеды – создаются более комфортные условия труда, чтобы человек любил работу не только за зарплату.

В 2006 г. эксперты PricewaterhouseCoopers (PwC), составляя «Обзор оплаты труда», впервые сравнили соцпакеты отечественных компаний и российских «дочек» западных фирм. По ряду льгот разница существенная. Так, 74% иностранных компаний – участников обзора предоставляют дотации на питание, а из российских – лишь 36%. Жизнь персонала страхуют 70% западных работодателей и всего 17% российских. Треть иностранных компаний оплачивают сотрудникам занятия спортом, выдают ссуды, предоставляют пенсионные планы. Среди отечественных работодателей – респондентов PwC нашелся всего один, кто освоил пенсионное страхование. Но уже через два года ДМС будет обычной льготой, а лет через 5-7 в порядке вещей станут и пенсионные планы, полагает Иванов.

Впрочем, требования рынка – это лишь одна сторона медали, другая – пожелания сотрудников. Не учитывать их невозможно, однако и идти на поводу у этих желаний опасно, достаточно вспомнить сказку о золотой рыбке. Хотеть больше, чем нужно на самом деле, – естественная черта человека.

Нередко реальных пользователей опцией соцпакета в 6-7 раз меньше, чем число тех, кто ее заказывал. Однажды директор одного из фитнес-клубов нахваливал корпоративных клиентов: абонементы выкупают сразу на год вперед, а заниматься ходит в лучшем случае десятая часть желающих. О чем это говорит , что большинству работников , нет необходимости в этом соцпакете. Однако отмена даже самой непопулярной льготы может вызвать чье-то возмущение, не говоря уже про опцию, которая любима всем коллективом.

Не всем и не все

Внедрять льготу надо не по прихоти сотрудников – тем более что всем не угодишь, а для решения бизнес-задачи. И принцип «всем сестрам по серьгам» здесь неприменим. Опция соцпакета сотрудника должна зависеть от фактора, важного для компании, например опыт работы, преданность компании, знания. Например, на абонемент в фитнес-клуб смогут рассчитывать люди, проработавшие в компании не менее трех лет.

К стажу логично привязать и размер компенсации, которую берет на себя компания: от трех до пяти лет – 50% стоимости абонемента, более пяти лет – 80%. Кстати, полис медстрахования тоже направлен на воспитание в работниках постоянства – он выдается лишь тем, кто проработал в компании год. 

Система кафетерия

Вложив в соцпакет собственные деньги, человек ценит его больше. В некоторых компаниях за санаторное лечение работник должен заплатить от 30% до 50% стоимости путевки. Разумным эксперты считают и дифференцированный подход к формированию соцпакета. Вполне естественно, если ценному сотруднику будут предложены дополнительные опции соцпакета, например, оплата поликлиники, не входящей в список медстраховки, поиск няни для ребенка (если ценный кадр – молодая мама).

Индивидуальный подход сказывается в итоге на экономии средств компании. Не пустить деньги на ветер помогают и регулярные опросы персонала уже после внедрения льготы. 

В одной торговой компании в Баку, где средний возраст персонала 24-32 года, вместо медстраховки (которой большинство не пользовалось), по просьбе сотрудников стали оплачивать мобильную связь и бензин.

В идеале у человека должна быть возможность выбирать опции соцпакета в установленных рамках.  В 2006 г. эксперты Ernst & Young впервые включили в вопросник для работодателей пункт о наличии «кафетерия льгот». Лишь 3% компаний – респондентов E&Y имеют эту опцию.
Т
ренировать привыкание

Работодателю придется потратить силы и время, чтобы адаптировать соцпакет и персонал друг к другу. Сотрудники могут требовать полис медстрахования, а потом им не пользоваться.

Первый контрольный «замер» нужно сделать через три месяца, после внедрения новой льготы , если за этот срок льготой
стали пользоваться половина сотрудников, опция в процессе внедрения. Если не более четверти, правильнее ее свернуть.

Главное, не надо пытаться соцпакетом вдохновлять работников на подвиги. Это скорее якорь, который удерживает людей в компании. Причем он крепче держит тех, кто имеет невысокую зарплату, уточняет Варламова. А мотивировать персонал эффективнее премиями и соревнованиями по выявлению лучшего.