Вы, получили повышение на работе, и вас ждет кресло руководителя. Каково это - впервые стать чьим-то начальником? Несомненно, вы хороший специалист, иначе вряд ли бы вас взяли на руководящую должность. Но вместо радости от долгожданного повышения вас настигает паника: справлюсь ли я? Станут ли к моим распоряжениям прислушиваться подчиненные ? Очень многое зависит от вас.
Частая ситуация в современных фирмах: руководитель младше своих подчиненных. Молодые люди могут прекрасно разбираться в современных технологиях производства, методах ведения бизнеса или пиаре, да и в вузах появились факультеты менеджмента, которые позволяют сразу готовить "управленцев". Но как воспримут великовозрастные подчиненные юного начальника?
Это трудная ситуация. Возможно, кто-то из старших по возрасту сотрудников метил в кресло руководителя и теперь крайне недоволен, что оно досталось не ему. Велик и риск того, что молодого руководителя будут воспринимать как "мальчика" или "девочку", решивших "поиграть в начальника".
Прежде всего, молодому руководителю нужно разобраться со своими страхами. На работе биологический возраст - понятие более чем условное. В отделе, который вас поставили возглавлять, теперь старший вы. Дело происходит не на семейном обеде и не на совете старейшин, где вы - "зеленый новичок". Вы не внучка и не дочь этим людям, ваши отношения - профессиональные, причем вы возглавляете их деятельность.
Если вас назначили на эту должность, значит, вы достойны этого и обладаете необходимой квалификацией. Смените свою внутреннюю позицию - и увидите, что внешняя расстановка сил тоже начинает изменяться.
Лучше сразу корректно ставить на место людей, пытающихся назвать вас "Лалочкой" или "Самедиком": " Простите, но я Лала-ханум". Форма обращения во многом моделирует и отношение к человеку. Лалочка может быть секретаршей, официанткой или любимой племянницей, но начальниц-Лалочек просто не бывает.
Будьте тверды, но человечны. Важно не ударяться и в другую крайность. Распространенная ошибка амбициозных, но незрелых руководителей - компенсировать отсутствие опыта и авторитета намеренно жестким, на грани с грубостью и пренебрежительностью отношением к подчиненным.
С порога выставив своей команде нереалистичные требования и массу бессмысленных запретов ("Курить не чаще чем раз в два часа!", "Болезнь ребенка не считается уважительным поводом для раннего ухода!"), вы добьетесь лишь того, что прослывете самодуром. Находите сильные стороны своих подчиненных и хвалите их. Важно найти верную интонацию: похвала не должна звучать так, словно вы хотите "подлизаться", и ни в коем случае не должна быть лестью, а только искренним признанием профессиональных достоинств человека.
В зрелом коллективе важно не ломать все сложившиеся традиции и технологии сразу. Люди привыкают к устоявшимся порядкам, и чрезмерное количество нововведений вызывает у них стресс. Важно, чтобы подчиненные поняли: вы не собираетесь ничего ломать, а реорганизация должна принести перемены к лучшему - в том числе и облегчить их работу в компании, сделать его более продуктивным.
После повышения в должности, часто вам предстоит возглавлять тот же отдел, в котором вы работали на правах рядового сотрудника. А ваши бывшие коллеги станут вашими подчиненными. Такая смена ролей приводит в замешательство и будущего начальника, и его потенциальных подчиненных. Вроде бы отношения уже налажены, но... Они были выстроены на горизонтальном уровне, теперь же вы станете руководить действиями этих людей.
Трудности почти гарантированы в том случае, если до повышения вы тесно общались с коллегами и делились подробностями своей частной жизни - от походов по барам до сложных взаимоотношений с мамой... Основное правило построения карьеры: работа и личная жизнь должны по возможности существовать отдельно. Вы наверняка замечали: чем выше должность человека, тем меньше о нем известно сотрудникам.
Нужно быть готовым к тому, что теперь дистанция с коллегами увеличится. Разумеется, не стоит сразу брать высокомерный тон и делать вид, что вашего общения "на равных" никогда не существовало - этим вы только вызовете отторжение. Однако рассказы о веселых вечеринках или неприятностях на личном фронте придется прекратить. Потакать подчиненным во всем - прикрывать опоздания, давать отгулы по первому требованию - тоже не стоит. Мягкому руководителю подчиненные просто сядут на шею, либо воспользуются его слабостью и "обойдут на повороте" - и кресло начальника вскоре займет тот, кто не боится быть строгим.
У многих из нас в голове живет образ делового человека-ракеты, который не ест, не спит и с космической скоростью носится с одних переговоров на другие, по дороге кидая подчиненным отрывистые реплики. Почему-то нам кажется, что именно так должен выглядеть настоящий бизнесмен: почти как супермен. Но этот образ, при всей его привлекательности, совершенно неверен. Люди, достигшие высоких должностей, обычно ведут себя довольно солидно. Не стоит раздавать бесполезные задания только для того, чтобы имитировать кипучую деятельность. Разбрасываться указаниями, совершенно не вникая в детали, потому что это работа "узких специалистов", тоже опасно. Чем чаще вы проявляете свою некомпетентность, тем скорее потеряете уважение сотрудников.
Гиперответственность - признак плохого начальника. Подчиненные существуют именно для того, чтобы делегировать им задания. Вполне вероятно, что большинство из них - компетентные люди, которые хорошо справляются со своей работой. Нет нужды контролировать все до мелочей, дотошно вникая в процесс работы каждого. Таким образом вы взвалите на себя работу всего отдела, а у подчиненных отберете инициативу. Велик и риск того, что под вашим бдительным контролем они вскоре утратят чувство ответственности за свой участок работы: зачем, если начальник все перепроверит и отчитается перед высшим руководством? Со временем вы узнаете их сильные стороны, область, в которой они, возможно, разбираются лучше вас, и слабые места - те, которые стоит проконтролировать.
Умение признавать свои ошибки и видеть чужую точку зрения тоже относится к незаменимым навыкам хорошего руководителя. Уверенность вовсе не равна непогрешимости. Все большие боссы когда-то впервые садились в свое кресло за большим столом начальника, и вряд ли при этом чувствовали себя комфортно. Но они учились на собственных ошибках и сумели развить свои лидерские качества. Получится и у вас.
